Varios Liderazgo

1. NECESIDADES
2. INTERESES
3. CUALIDADES
4. ASPIRACIONES


El Código Ético
La metodología de trabajo de una organización así como sus valores e inquietudes de cara al conjunto
de sus colaboradores, trabajadores y clientes marca y desarrolla su correspondiente modelo de
negocio.
En un escenario económico de tremenda competitividad y bajo “situaciones” donde” el “pillaje” del
cliente se sitúa por encima de todo, cobra especial relevancia el “modo” de cómo se presta el servicio o
se desarrolla y entrega el producto. Características como la profesionalidad, la atención, la cortesía y el
fomento activo de colaboración con proveedores así como actividades reales de desarrollo profesional
de los recursos humanos de la empresa se convierten en valores “intangibles” a desarrollar por
cualquier entidad con objeto de ser (o llegar a ser) empresas de referencia para el conjunto de sus
partes interesadas.
El desarrollo en los últimos años de la Responsabilidad Social Corporativa y su consideración en el
liderazgo de los dirigentes sitúa a las organizaciones en el centro de una serie de grupos de interés más
o menos involucrados en su gestión. Esto actores representan todas aquellas partes que influyen en el
trabajo desarrollado por la entidad considerándose entre otros, los trabajadores, los directivos, los
proveedores, los clientes , su entorno y medio ambiente y sus competidores. El control de valores
asociados a estas variables dentro del Cuadro de Mando de la entidad es fundamental para garantizar
el futuro de la cualquier entidad.
Dentro de este escenario el código ético se postula como un conjunto particular de valores que una
empresa adopta como elemento necesario para el desarrollo ordenado y eficaz de su actividad dentro
de su estrategia de gestión, teniéndose en cuenta dos aclaraciones importantes:
- No se trata de una respuesta a los problemas sino que es una definición del modo de conducir la
resolución de las desviaciones o problemas que se detecten.
- Se rige por el principio de justicia en sus vertientes comunicativa (contratos, acuerdos, ...),
distributiva (cargas laborales, salarios, competencia legal, etc.) y legal (disposiciones reglamentarias,
impuestos, ...)

Así pues y teniendo en cuenta los diferentes grupos de interés la formulación del código ético se
definirá en relación a estos:
Clientes
Destinatarios finales de los productos y servicios de la empresa, su confianza y fidelización es vital para
el desarrollo de la organización.

Preocupacion del Lider
por el equipo de trabajo

- Diseño y desarrollo de artículos y servicios que cubran las necesidades de los clientes garantizando
su seguridad y salud.
- Garantía de calidad bajo una correcta relación calidad/precio.
- Información veraz sobre los productos y servicios.
- Correcta atención post-venta en todas sus facetas incluyendo la subsanación inmediata de errores
en las condiciones del artículo adquirido o servicio prestado.

Competidores
La competencia lícita favorece la transparencia en la actividad económica y garantiza la calidad de
productos y servicios.
- Respeto de los productos y servicios de la competencia.
- No emplear información confidencial de la competencia en beneficio propio perjudicando aquella.
- Anuncios de productos y servicios haciendo únicamente referencia a sus características.

Trabajadores
La dignidad humana y la participación de los trabajadores deben “regir” las relaciones de las personas
que conforman la empresa.
- Renumeración justa y adecuada al esfuerzo y aportación desarrollada en la empresa.
- Trato correcto primando su condición humana (valores y motivaciones) sobre la de “recurso
productivo”.
- Desarrollo de procesos de selección de personal bajo prueba objetivas.
- Atención a la seguridad, higiene y salud laboral.
- Eliminación de discriminación por motivos de raza, sexo, religión, estado civil, sindical o político.
- Exigencia a los trabajadores de fidelidad y buena fe contractual.
- Estimulación a los trabajadores de su trabajo con atención e interés preservando los bienes e
instalaciones de la empresa y actuando de modo que se evite el despilfarro o gasto superfluo.
- Impedimentos a trabajadores y directivos de aceptación (o solicitud) de dinero, regalos o atenciones
“especiales” por parte de clientes o proveedores que puedan condicionar las actuaciones de la
empresa.

Socios o accionistas
Sus aportaciones son imprescindibles para el desarrollo de la actividad de la empresa.
- Deben conseguir la mayor rentabilidad que, en justicia, sea posible.
- Ausencia de información privilegiada que pueda beneficiar a unos socios frente a otros.
- Deben ser informados de la realidad económica de la entidad así como de los proyecto de futuro
considerándose sus recomendaciones.
- Deben ser partícipes del código ético.

Proveedores o colaboradores
Parte esencial con derechos y obligaciones similares al resto de grupos.
- Relaciones de respeto según los principios del libre mercado.
- No se deben imponer condiciones gravosas o inviables.
- Valoración de los derechos adquiridos de periodos previos de colaboración a la hora de efectuar
modificaciones contractuales.
- Mantener la lealtad con los acuerdos suscritos.

La Comunidad
Parte interesada que puede ser determinante en el desarrollo de una organización.
- La empresa debe colaborar, en su campo de actividad, con la comunidad donde opera.
- Debe facilitar la participación en actividades cívicas, culturales o recreativas.
- Debe atender correctamente sus obligaciones fiscales.

El Medio Ambiente
La obligación moral de mantener un equilibrio ecológico con su entorno es un aspecto relevante a
considerar por cualquier entidad.
- Respeto en sus actividades con el equilibrio ecológico y urbanístico de su entorno.
- Fomentar el uso de energías limpias o menos contaminantes en su trabajo.
- Cuidar el espacio próximo tanto como sus propias instalaciones haciendo extensivas a él las
medidas de higiene y limpieza.
- Fomentar la formación de los trabajadores en el respeto y la protección ambiental.

Por último los buenos códigos éticos deben cumplir con las siguientes cualidades:
- Claridad, como elemento predominante, las directrices marcadas únicamente pueden tener una
interpretación.
- Obligatoriedad, la exigencia de su respeto es esencial para su eficacia a largo plazo, siendo el
único medio para su “consolidación” en la estructura de la empresa.
- Lenguaje positivo, afirmaciones o aseveraciones priman en su redacción frente a prohibiciones.
- Comunicación, debe ser difundido ampliamente pues su desconocimiento lo hace ineficiente.
- Revisión periódica, teniendo en cuenta la actividad diaria de la empresa donde se van observando
posibles correcciones y clarificaciones.

En pleno siglo XXI, y en su búsqueda de la excelencia, los principios rectores de un buen código ético
suponen una ventaja competitiva para las entidades que “realmente” lo implantan, pues contribuye
enormemente a su credibilidad, y desarrollan elevando el compromiso del personal interno así como

de los colaboradores al incrementar su confianza en la organización y proyectando una imagen de
seriedad y confianza hacia clientes y actores externos a la empresa.

“Ser honrado tal y como anda el mundo, equivale a ser un hombre escogido entre diez mil.”
William Shakespeare, escritor inglés (s. XVI-XVII)

jueves, 17 de septiembre de 2015
Los Siete Hábitos de Stephen Covey
Los siete hábitos de la gente altamente efectiva fue un libro escrito por Stephen R. Covey publicado en
1989 (bajo el título inicial The Seven Habits of Highly Effective People) y que puede ser considerado
una mezcla de autoayuda y managment. Desde su publicación ha sido un autentico éxito de ventas y
siendo publicado en múltiples idiomas.
Covey determina siete principios de acción (basados en directrices éticas universales) de modo que una
vez establecidos como hábitos se convierten en catalizadores el desarrollo de nuestras fortalezas y
para alcanzar una elevada efectividad en todos los aspectos relevantes de la vida incluyendo el
desarrollo profesional.
Los tres primeros hábitos se refieren al autodominio encontrándose orientados a lograr el crecimiento
personal con el fin de lograr la independencia (alcanzando la “Victoria Privada” que dice Covey y con
los fundamentos correctos para cimentar nuestra “Victoria Pública”). Los siguientes tres hábitos se
refieren a las relaciones con los demás: trabajo en equipo, cooperación y comunicación y se enfocan a
conseguir la interdependencia. El último hábito se refiere a la necesidad de renovación continua de
modo que se logre mayor comprensión de los hábitos precedentes. Todos ellos nos pueden llevar a
salirnos de la multitud.
1. Ser proactivo. La proactividad conlleva la capacidad de tener iniciativa para comenzar proyectos y
ejecutar las tareas necesarias poniendo el máximo interés en que las cosas sucedan. Cada uno debe
trabajar sobre las cosas que controla desarrollando nuestras capacidades y evitando el pensamiento de
que el problema está fuera de nuestro control. La proactividad conlleva asumir nuestra responsabilidad
y conocer que antes de ofrecer una respuesta ante una determinada situación existe un espacio donde
tenemos la posibilidad de elegir de acuerdo a nuestros valores, convirtiendo nuestra proactividad un
fuerte factor de éxito.
2. Empezar con un fin en mente*. Cualquier proyecto requiere conocer el fin que se quiere conseguir,
precisando sus etapas y la “distancia” hasta su consecución. La elaboración de una misión o filosofía de
vida y trabajo sobre la cual basar nuestras actuaciones cotidianas ayuda a determinar una serie de
objetivos concretos que son verdaderamente significativos para nosotros y desarrollando nuestras
competencias para el cambio. Como dice Mary Shelley “Nada contribuye tanto a tranquilar la mente
como un propósito estable, un punto donde el alma pueda fijar su visión”.

*Nota. Se debe recordar que todas las cosas son creadas dos veces. En el primer paso se define lo que
se desea lograr y en la segunda etapa se programan todas las partes necesarias para lograr el objetivo
“visualizado”. Este doble nivel es para muchos la diferencia del liderazgo y la gerencia, el primero

responde a la primera etapa (que se quiere lograr) y la segunda haría referencia al segundo paso (cuál
es el mejor modo).
3. Primero lo primero. Las personas verdaderamente efectivas dedican una mayor atención (y
cantidad de tiempo) no a las actividades urgentes sino a aquellas actuaciones que consideran de alta
prioridad puesto que realizan aportaciones significativas a su misión en la vida. Se orienta la
proactividad a las tareas verdaderamente relevantes aplicando el sentido común de un modo
organizado y con efectividad y calidad. Se desarrolla lo que Covey denominó “la actitud del yo”. La
valoración y consideración para priorizar nuestras actividades considera dos factores principales: la
importancia (relevancia de la actividad para nuestra misión y valores) y la urgencia (representando la
insistencia de la necesidad de nuestra atención).

Los Siete Hábitos de Stephen Covey
La efectividad se basa en evitar los cuadrantes III y IV y de minimizar las acciones en el cuadrante I de
modo que se disponga de tiempo para desarrollar nuestro trabajo y actuación en el cuadrante II. Este
punto desde mi opinión como consultor es bastante importante para los trabajadores del
conocimiento.
4. Piense en ganar-ganar. El enfoque, tanto en la vida como en los negocios, debe ser cooperativo y no
competitivo. La premisa básica es que el éxito personal no se logra excluyendo a los que nos rodean,
debiéndose buscar que todas las partes implicadas ganen y sus valores individuales se tengan en
cuenta. El establecimiento de relaciones sinceras se basa en lo que Covey llama depósitos de cuentas
bancarias emocionales:
a. Comprender a los individuos.
b. Prestar atención a las pequeñas cosas.
c. Aclarar expectativas.
d. Demostrar integridad personal.
e. Disculparse sinceramente cuando se comentan errores que afectan a los demás.

Ambas partes deben salir beneficiadas. El hábito se basa en el paradigma según el cual la victoria de
una de las partes no necesariamente ocurre a expensas de la derrota de otra. En el escenario en que
un individuo gana y otro pierde ninguno de los dos consigue la confianza y lealtad del otro a medio y
largo plazo.
5. Procurar primero comprender y después ser comprendido. Antes de evaluar y de exponer nuestros
argumentos debemos escuchar e intentar comprender (actitud empática). El dedicar tiempo a
entrevistas con empleados, compañeros de trabajo, proveedores, clientes e intentar visualizar sus
puntos de vista y argumentos brinda una información excelente de cara a la gestión empresarial y
eleva nuestra credibilidad como líderes. Al efectuar una escucha empática estará dando lo que Covey
llamó “aire psicológico” a su interlocutor.
6. Sinergice. Debemos valorar puntos de vista diferentes al nuestro pues las diferencias elevan
nuestro conocimiento y comprensión de la realidad. Las actitudes diferentes son las que generan
equipos de éxito pues ofrece diferentes caminos para la resolución de un problema, la resolución de un
proyecto y la aplicación de acciones innovadoras. Los directivos que apliquen el ganar-ganar, que

practiquen la escucha activa y apliquen el liderazgo situacional pueden aprovechar todas las
diferencias del grupo para generar opciones nuevas e innovadoras. El todo es mayor que la suma de
sus partes.
7. Afile la sierra. Nosotros somos los creadores de nuestro propio éxito y para lograr la calidad, la
efectividad y la mejora continua (sería el símil de estar creados para durar) debemos reconocer la
importancia del descanso y renovación de nuestras energías mediante el cuidado físico, el descanso, la
lectura, actividades de colaboración, etc. La efectividad se logra cuando se mantiene el equilibrio entre
la producción y la capacidad de producción por ello se debe prestar tanta atención a la realización de
nuestras actividades (serrar) como al mantenimiento de nuestro medio productivo (afilar la sierra).

Los hábitos están compuestos por la combinación del conocimiento (que indica qué hacer y por qué),
la habilidad (la cual enseña cómo hacer las cosas) y el deseo o la actitud (como motivación para
hacerlas) pues estos tres factores son los que en unión conjugan el logro de cualquier hábito. La
elevada efectividad conlleva la realización de acciones distintas, modificación de teorías y actitudes y el
desarrollo de principios que permitan alcanzar la eficiencia y la ventaja competitiva en nuestras
acciones diarias, desarrollando nuestro propio Mapa Estratégico.
Las organizaciones que practican los siete hábitos delimitan proactivamente su rumbo estratégico,
tienen integrada su misión en las personas que forman la entidad, su personal está capacitado para la
corrección de errores en origen, buscan el ganar-ganar con los colaboradores, clientes, proveedores y
demás partes interesadas y tiene una dimensión social, desarrollando una fuerte cultura empresarial.

“Después de la vida misma, la facultad de elegir es nuestro mayor don.”
Stepehn R. Covey escritor, profesor y conferenciante estadounidense.
lunes, 31 de agosto de 2015
La Credibilidad del Líder
La credibilidad es la base del liderazgo y debe ganarse con el tiempo mediante la calidad de las
relaciones y la demostración de nuestras capacidades. En último término queda determinada por los
que rodean al líder y les otorga la posibilidad de dejar una huella positiva y perdurable en la vida de sus
colaboradores los cuales a su vez los consideran como motivadores, entusiasmados, promotores del
cambio, inspiradores, capaces, poderosos, respetados y orgullosos.
Nota*. El presente artículo está basado en el libro Credibilidad de James M. Kouzes y Barry Z. Posner
de 1993. Kouzes y Posner desarrollaron un estudio entrevistando a miles de personas de mando media
a quienes preguntaron qué es lo que más valoraban de un líder, y en su resultado la conclusión,
sostenible en el tiempo es la de la credibilidad.

El comienzo del liderazgo se basa en la creencia en uno mismo y se mantiene y alimenta como
consecuencia de que nuestros colaboradores comienzan a creer en nuestras afirmaciones y actos
generándose un compromiso y convirtiendo a la credibilidad en una especie de factor crítico de éxito
particular.

Kouzes y Barry definen el modelo para generar credibilidad en tres pasos: planteamiento claro de las
necesidades, intereses, aspiraciones y cualidades del líder y sus colaboradores, énfasis en considerar
como positivos ciertos principios como guías del grupo y finalmente el asumir y aprobar una serie de
aspiraciones comunes que el líder y sus colaboradores comparten.
Se delimitan cuatro características que “configuran” la confianza en un líder son:
- La honestidad. El “tener palabra” y desarrollar nuestro trabajo en consonancia con un código
ético, que se defiende y guía nuestro trabajo, es uno de los principales aspectos que desarrolla un líder
creíble. La coherencia entre las palabras y los actos de un líder sirve para juzgar si se puede confiar en
él o no: si usted no cree al mensajero, no va a creer el mensaje.
- Con visión de futuro. El proporcionar a los colaboradores un objetivo definido a conseguir por el
grupo ayuda a fomentar una línea de trabajo conjunta para el equipo. Se tiene una visión clara (en
muchos casos innovadora) de lo que se quiere para la empresa en el futuro y se moviliza al equipo para
conseguir acercar a la organización a dicho objetivo (correspondería al fin de mente definido por
Covey)
- Personalidad inspiradora. La energía y la emoción en los proyectos en una gran baza para motivar y
persuadir a nuestros colaboradores de que pueden dar lo mejor de sí. Los líderes deben creer y ser
partícipes en lo que hacen, en caso contrario no podrán exponer sus líneas de trabajo y convencer a
sus colaboradores.
- Su capacidad y competencia. El poder desarrollar los trabajos como uno más atrae y eleva la
confianza de los que trabajan con nosotros e inspira confianza hacia nuevos proyectos o desarrollos. El
saber hacer las cosas y cómo hacerlas con eficiencia obteniendo resultados es un tremendo
catalizador.

A partir de estas cuatro características principales se señalan cinco compromisos que deben asumir los
líderes: desafiar el proceso, desarrollar una visión compartida, fomentar las habilidades del grupo, ser
el modelo y mantener el ánimo.
- Desafiar proceso. La búsqueda de formas innovadoras para la mejora de los procesos suele ser una
constante del liderazgo, este sistema lleva consigo el asumir errores y celebrar los pequeños logros y a
avanzar en muchas ocasiones a pesar de los obstáculos, que pueden surgir, con objetivo de conseguir
los cambios necesarios para alcanzar la meta propuesta.
- Desarrollar una visión compartida. El liderazgo viene acompañado por una visión del futuro. Los
líderes deben integrar a su equipo mediante el desarrollo de las aspiraciones compartidas del grupo. Se
desarrollan los valores compartidos del grupo (una de las 7s de McKinsey) y se “moldean” sus
supuestos básicos (modelo de Schein).
- Fomentar las habilidades del equipo. El líder es consciente que no puede lograr sus objetivos por si
sólo por ello fomenta la colaboración y el trabajo en equipo. El desarrollo de las capacidades o
intangibles de sus colaboradores, la aplicación de diversos estilos de liderazgo en función de sus
colaboradores y el fortalecimiento de las relaciones entre los miembros del grupo son prioridades del
liderazgo.

- Ser un modelo. Los buenos líderes defienden su estilo pero no obligan a los demás a adoptar sus
puntos de vista, trabajando por otro lado en la creación de un consenso en relación a un conjunto de
directrices comunes. Los cargos se pueden “conceder” en una empresa sin embargo es el
comportamiento de los líderes la que les permite obtener el respeto de los demás.
- Mantener el ánimo. La consecución de resultados es una tarea difícil pues el camino está lleno
“puntos oscuros”. El “empujar” con esperanza y decisión a los colaboradores es necesario para
conseguir resultados. Aspectos como la valoración de las contribuciones de los demás y los actos de
preocupación del resto de los colaboradores son aspectos relevantes a considerar en el liderazgo.

El liderazgo se gana. Los líderes efectivos establecen el ejemplo y los compromisos mediante sus
acciones simples y cotidianas que “catalizan” la mejora, el progreso e incluso el cambio en la empresa.
Sin embargo también los colaboradores son los generan la credibilidad del líder pues es su relación la
que permite “visualizar” y valorar la coherencia del líder entre lo declarado y ejecutado.
La credibilidad se puede definir como la capacidad para inspirar confianza en los demás y está formada
por dos factores que incluyen su competencia técnica y su integridad.
- La integridad está relacionada con la autenticidad del líder, que puede vacilar pero que debe ser
congruente y creíble, pues ningún seguidor confiará en alguien que no sabe de qué está hablando o
que no da cumplimiento a sus promesas (recordar que un líder que cumple su palabra genera un
impacto perdurable en el tiempo). De este modo la coherencia entre la imagen pública y privada cobra
especial relevancia. La congruencia percibida por el equipo del comportamiento del líder consiste en
hacer lo que se dice conforme a los valores que se declaran.
- La formación y la experiencia van determinando el nivel de competencia técnica, que debe
entenderse no tan solo como saber del negocio, los procesos y tareas clave de la organización sino
también de su entorno relevante. Es importante comprender el funcionamiento de la entidad así como
las fuerzas que afectan a dicho comportamiento a fin de orientar al equipo en el contexto relevante.
Un líder que cumple su palabra, a pesar de las dificultades, genera un impacto fuerte y perdurable en
los colaboradores de modo que su empresa se mantenga en el tiempo.

De este modo y considerando tanto la evolución de su experiencia y confianza se pueden destacar
cuatro niveles en la credibilidad de un líder:

Los Cuatro Niveles de Credibilidad de un Líder. Fuente: Elaboración Daniel Blanco.
Como resumen termino con unas palabras de Kouzes y Barry: “queda claro que para que estemos
dispuestos a segur a alguien, ya sea en la batalla o en la sala de sesiones, en las aulas o en el gimnasio,
en la oficina o en la tienda, primero procuraremos asegurarnos que esa persona es digna de
confianza”.
Como directivos, mandos intermedios, trabajadores y consultores (especialmente los que nos
consideramos trabajadores del conocimiento) debemos tener en cuenta que la credibilidad es la base

de todas las relaciones laborales y como tal debería convertirse en una especie de competencia central
y fortaleza a desarrollar en el desarrollo de nuestro trabajo.

“A mí me convencen los argumentos o me convencen los hechos, cuando pasan por el crisol de la
experiencia.”
Antonio Cánovas del Castillo, político e historiador español del siglo XIX.
miércoles, 23 de septiembre de 2015
Las Tres Disciplinas de Valor (Treacy y Wiersema)

En 1995 Michael Treacy y Fred Wiersema, en su libro “The Discipline of Market Leaders”, presentaron
tres alternativas para aportar valor al cliente, fueron las llamadas disciplinas de valor: excelencia
operacional, liderazgo de producto y conocimiento íntimo del consumidor.
Nota*. El libro fue posterior a su artículo “Customer Intimacy and Other Vaule Disciplines” publicado
en Harvard Business Review en 1993, donde ambos autores ya “apuntaron” las tres formas de
conseguir el liderazgo añadiendo valor a los clientes.

Toda empresa tiene que encontrar su propuesta de valor única para un determinado mercado,
delimitando tres conceptos (tomados del Cuadro de Mando Integral):
- Propuesta de valor. Consiste en lo que la empresa ofrece al mercado y a los clientes y se basa en
una combinación única de precio, calidad, atención a sus clientes, características de su servicio o
producto, etc.
- Modelo de operación impulsado por la creación de valor. Representa la combinación de los
procesos operativos de la empresa junto con sus sistemas de gestión, estructura y cultura empresarial
existente que permite tener la capacidad de colocar en el mercado nuestra propuesta de valor.
- Disciplina de valor. Quedaría diseñada como el modelo de combinación de la entidad de sus
modelos de operación y sus propuestas de valor con objeto de destacar en el mercado.

La premisa fundamental consiste en que las organizaciones que pretendan ser líderes con calidad en
sus mercados deberán dominar una de las disciplinas de valor y sólo una (no se puede ser todo para
todos). Los propios autores definieron “La elección de una disciplina es la elección de los ganadores”.
El desarrollo de las tres disciplinas o estrategias se muestra a continuación:
- Excelencia Operacional (“la fórmula”): Se basan en una poderosa mezcla de calidad, precio y
facilidad de adquisición de sus productos y servicios. Estas organizaciones están muy centradas en la
eficiencia de sus procesos internos optimizando y mejorando continuamente los mismos y por línea
general desarrollan buenos sistemas de información con objeto de obtener datos rápidos y fiables de
todas sus actividades. Suelen mantener una relación muy próxima con sus proveedores y
subcontratistas y lógicamente tienen muy normalizado mediante procedimientos e instrucciones las

tareas a desarrollar en cada proceso de trabajo. En el lado contrario no suelen ser entidades muy
innovadoras y no suelen desarrollar una estrecha relación con sus clientes estando está basada en
precios bajos y una atención rápida y muy efectiva.
- Liderazgo de producto (el “talento”): Estas empresas ofrecen a sus clientes artículos o servicios que
superan las características de los existentes en el mercado, colocan en su mercado los mejores
productos. Trabajan desarrollando y experimentado (apuestan fuerte por la innovación) muchas ideas
que luego focalizan en aquellos servicios y artículos que consideran con mayor potencial de éxito
adaptando su estructura y activos en función de las necesidades.
- El conocimiento íntimo del consumidor (la “solución”): Se trata de ofrecer al cliente un producto o
servicio personalizado y a medida de sus necesidades (se obvia lo que el mercado precisa y se centra
en lo que el cliente particular demanda). El conocimiento de sus clientes (incluyendo sus “procesos” de
trabajo y elección) es vital para el desarrollo de relaciones a largo plazo y el ofrecer productos o
servicios que superan las expectativas iniciales. Este tipo de empresas basa su fuerza en las decisiones
de sus trabajadores que se encuentran más cercanos al cliente, centrándose en la fidelización de los
clientes existentes antes que en la ampliación de cuota de mercado.

Debemos considerar que las anteriores disciplinas de valor tienen una estrecha relación con las
estrategias de Porter. Por un lado la excelencia operacional está muy relacionada con el liderazgo en
costes y tanto el liderazgo de producto como el conocimiento íntimo del consumidor tienen mucha
relación con las estrategias de diferenciación.
Tracy y Wiersema determinaron las cuatro reglas a seguir:
1. Proporcionar la mejor oferta del mercado sobresaliendo en una dimensión específica de valor
(descubriendo nuestras fortalezas o liderando la revolución). El desarrollo de nuestra estrategia
primando una de las dimensiones ofrece la oportunidad de optimizar nuestros procesos y “volcar”
nuestros recursos en una única dirección con objeto de alcanzar la excelencia en dicho apartado.
2. Mantener un nivel apropiado en las otras dimensiones de valor. A pesar de que el desarrollo de
nuestra ventaja competitiva se centre en un única dimensión de valor no debemos olvidar las otras tres
de modo que “observemos” también lo que sucede en ellas. Se recomienda mantenerse en la media
de las otras dos disciplinas por lo que el seguimiento de nuestro mercado y competencia en
fundamental.
3. Dominar el mercado mejorando el valor año tras año. El ciclo de mejora continua también es
aplicable a la búsqueda de la excelencia en una de las dimensiones. Se debe controlar, medir y obtener
información que será analizada de modo que podamos elevar y mejorar progresivamente nuestra
propuesta con objeto de mantener nuestra ventaja competitiva.
4. Construir un modelo operativo destinado exclusivamente a proporcionar un valor insuperable. La
elección de una de las “estrategias” condiciona toda nuestra estructura y procesos de trabajo desde el
área comercial hasta la atención a nuestros clientes por ello el “flujo de trabajo” y el diseño de
nuestros procesos deberá estar diseñado para “operar” en la dirección determinada y conseguir la

máxima eficiencia en nuestro producto o servicio desarrollado y generando un modelo de negocio
creado para durar.

En resumen nuestra empresa debe desarrollar un valor único en su estrategia, que pueda ofrecer en el
mercado con objeto de “marcar” su propia ventaja competitiva. Este “modelo” debe adaptarse a sus
capacidades y cultura considerando también los aspectos más relevantes de sus competidores. Por
otro lado y como consecuencia del tiempo y los recursos limitados de la empresa únicamente se puede
elegir, de un modo realista, una de las tres disciplinas.

“Nadie puede tener éxito si trata de ser todo para todo el mundo.”
Michael Treacy y Fred Wiersema consultores de management y expertos en estrategia empresarial
autores de The Discipline of Market Leaders.
domingo, 13 de septiembre de 2015
Descubriendo nuestras Fortalezas

En 2001 Marcus Buckingham y Donald O. Clifton editaron el libro “Ahora descubra sus fortalezas” (Now
discover your strengths) donde defendían que las personas brillantes lo son únicamente por su
fortaleza en alguna o algunas áreas y no en todas las que existen. Estas personas han sabido sacar
provecho de sus puntos fuertes.
Nota*. Los autores consideran fortaleza como el desempeño consistentemente casi perfecto en una
actividad”. La constancia es un factor relevante y necesario pues nuestra habilidad se convierte en una
fortaleza por el hábito de la repetición continuada con éxito.

La excelencia se materializa al optimizar nuestras fortalezas sin olvidar las debilidades en las que
deberemos trabajar únicamente hasta llevarlas a un nivel aceptable* que nos permita no socavar
nuestras fortalezas (“aprovecha tus fortalezas y arreglártelas con las debilidades”). Se trata en resumen
de desarrollar con calidad nuestras competencias centrales como trabajadores del conocimiento.
*Nota. Recomiendo también la lectura de mi artículo sobre los Siete Hábitos de Stephen Covey donde
el autor delimita "un camino" para alcanzar y desarrollar nuestro potencial de un modo efectivo (otra
versión de nuestro desarrollo).

Básicamente la premisa es cambiar la percepción que tienen muchas empresas de la creencia de que
cualquier trabajador puede aprender a ser competente en cualquier tema para lo cual se han invertido
cantidad de recursos en las entidades de cara a conseguir que sus empleados sean buenos en todo (y
sacarles un mayor provecho).
El análisis se basa en dos premisas sencillas y fundamentales:

1. Los talentos de cada persona son intrínsecos y únicos (no todos podemos ser unos virtuosos de la
música por ejemplo) y constituyen nuestros activos intangibles por desarrollar. El talento (entendido
como patrón de pensamiento, sentimiento o comportamiento que se repite de forma natural y que
además se puede aplicar productivamente) es la causa inicial de la fortaleza y se considera como
condición primaria para el posterior desarrollo de nuestras fortalezas por ello deberíamos primero
descubrir nuestros talentos, buscar el conocimiento y las destrezas necesarias para fortalecerlos.
2. El mayor potencial que tiene una persona para crecer está en aquellos campos donde su fortaleza
es mayor (suele suceder que si se nos da bien nos suele gustar y si nos gusta le dedicamos tiempo y
mejoramos progresivamente, todos somos buenos en algo). Debemos identificar las actividades a
través de las cuales podemos desarrollar nuestro talento para convertirlo en un factor de éxito.

De este modo la combinación de talentos (como patrón de pensamiento), conocimientos (formado por
los hechos y lecciones aprendidas) y destrezas (pasos de una actividad) estructuran o conforman una
“fortaleza” y desarrollan nuestra ventaja competitiva.

Descubriendo nuestras Fortalezas
Debemos recordar que cualquier “desempeño consistentemente casi perfecto” es motivo de
admiración para los que nos rodean. Los conocimientos y destrezas se pueden conseguir por medio de
la práctica sin embargo los talentos se encuentran en cada individuo y pueden ser desarrollados por
nosotros (ayudándonos a "salirnos de la multitud" o a "liderar la revolución"), de este modo el talento
se puede considerar como cualquier patrón de pensamiento, sentimiento o comportamiento que se
repite de forma natural y que además puede aplicarse de un modo productivo.
Nuestro talento es innato y revela cómo de bien y con cuanta frecuencia podemos hacer algo con
maestría y calidad. Además las actividades que desarrollamos con ayuda de nuestro talento nos
motivan y “nos empujan”. Algunas “pistas” para identificar nuestro talento son:
- Nuestras reacciones espontáneas e inmediatas ante todas las situaciones. Cada individuo reacciona
siguiendo sus patrones de comportamiento o talentos dominantes lo que ofrece un buen indicio.
- Recordar los anhelos de la infancia pues estos revelan la presencia de un talento.
- Lo aprendido rápidamente es una pista del talento. La velocidad con la que adquiere una
determinada destreza es una señal sobre un gran potencial a desarrollar.
- La satisfacción sentida a la hora de efectuar determinadas tareas. Nuestros talentos nos hacen
sentir bien cuando los empleamos en alguna tarea, esta satisfacción puede darnos la pista sobre algún
talento oculto.

El mayor obstáculo que impide la valoración de nuestro talento y el desarrollo de nuestras fortalezas es
la tendencia a enfocar nuestros esfuerzos en corregir las debilidades. Para Buckingham y Clifton las
debilidades son carencias que pueden ser superadas después de trabajar en el desarrollo de las
fortalezas, superándose de este modo las nuestras anclas particulares. Las debilidades no pueden

ocultarse o eliminarse y no es productivo sólo centrarse en ellas aunque es posible “su gestión”
mediante:
- La planificación de actuaciones de mejora para su minimización.
- El diseño de un sistema de apoyo para compensar la debilidad.
- El empleo de uno de nuestros talentos innatos para minimizar la debilidad.
- Buscar un complemento de sustituya la debilidad.
- Minimizar la atención que demanda la debilidad.

A nivel empresarial su desarrollo estratégico, basado en sus fortalezas debe girar en torno a tres
puntos fundamentales:
- El sistema de selección de personal basado en las fortalezas.
- El sistema de manejo del desempeño de los empleados basado en las fortalezas.
- El sistema de desarrollo profesional (formación a medio y largo plazo) basado en sus fortalezas.

Observación*. El libro concluye con un cuestionario que permite determinar los cinco puntos fuertes
de los 34 que aparecen recogidos y definidos: Analítico, Armonía, Autoconfianza, Carisma,
Competitivo, Comunicación, Conexión, Contexto, Creencia, Desarrollador, Disciplina, Empatía,
Emprendedor, Enfoque, Equidad, Estratégico, Estudioso, Excelencia, Flexibilidad, Futurista, Idear,
Inclusión, Individualizar, Iniciador, Inquisitivo, Intelectual, Mando, Organizador, Positivo, Prudente,
Relación, Responsabilidad, Restaurador, Significación.

Cuando las personas (incluyéndonos los consultores) toman conciencia de sus fortalezas cuyo origen
son sus talentos dominantes comprendiendo de donde vienen sus reacciones, las empresas y sus
líderes pueden diseñar mejor sus planes de desarrollo y gestión del talento de sus equipos en relación
a sus correspondientes Mapas Estratégicos con independencia del tamaño o sector estratégico donde
opere la organización.

“La mejor estrategia para construir una organización competitiva consisten en ayudar a las personas a
ser más de lo que son.”
Marcus Buckingham, escritor y consultor de negocios británico.
domingo, 23 de agosto de 2015
Las Siete Competencias del Cambio

Los entornos cambiantes a los que se enfrentan las organizaciones, marcados por la evolución de las
necesidades de los consumidores, la actuación de la competencia y la propia evolución de nuestros
procesos internos de trabajo condicionados en gran medida por los adelantos tecnológicos, conllevan
la necesidad de la adopción de decisiones por parte de los directores de las empresas que a su vez
precisan de desarrollar un nuevo estilo de gestión donde nuevas competencias permitan adaptar a sus
entidades para el futuro a medio y largo plazo.

Se pueden considerar las siguientes “necesidades” obligadas con el fin de liderar a los equipos de
trabajo:
1. Determinar un objetivo superior*. Para muchos puede parecer fuera de lugar en una empresa
donde en gran medida se priman los resultados financieros (se debe recordar la premisa básica que un
negocio está para ganar dinero, al menos en el sector privado), sin embargo muchas entidades se
comprometen con un fin máximo que actúa de norte en todas sus actuaciones y relaciones con sus
grupos de interés, en especial con sus empleados que asumen como propio dicho objetivo haciendo
este “destino” visible en el trabajo del día a día de la empresa (por otro lado el llamado fin de mente
constituye una de las etapas de los siete hábitos de Covey y el compromiso con clientes y trabajadores
define la revolución definida por Gary Hamel). Las organizaciones, más allá de las ONG´s o las
entidades filantrópicas, deben marcar una nueva relación con su entorno que no se limite a la
competitividad, transmitiendo valores, diferenciándose por ellos e incluso convirtiéndolos en una
ventaja competitiva.
*Observación. Siempre me ha parecido muy bueno el lema de la Cruz Roja: “Servir al más vulnerable”.
2. Promover un liderazgo responsable. La responsabilidad en las acciones debe ser desarrollado en
todas las “capas” de la organización, siendo la Dirección la encargada de crear el ambiente adecuado
así como del entrenamiento en dicho modelo por parte de sus equipos de trabajo. El apoyo, el
reconocimiento y grandes facetas de autonomía son factores fundamentales para que el personal
asuma su responsabilidad. El liderazgo debe ser creíble y tener en cuenta que la flexibilidad y la
capacidad de reacción de los trabajadores son pilares importantes para el éxito y mantenimiento en el
tiempo de las organizaciones (debe tenerse en cuenta que en muchas situaciones laborales la persona
no puede pedir opinión a sus superiores).
3. Generar grupos de trabajo multidisciplinares. El diseño de equipos de trabajo formados a partir de
diferentes perfiles profesionales y entornos distintos se ha convertido en un factor de éxito con el fin
de abordar, por parte de la empresa, de las complejas situaciones que se deben afrontar actualmente.
Las amplias perspectivas ofrecidas por este tipo de grupos en la resolución de “problemas” les confiere
una gran fortaleza (parafraseando un famoso dicho “en la variedad está la fuerza”). El reto de los
directivos se centra en conseguir la generación y renovación continua de equipos de trabajo de modo
que se adapten a las condiciones particulares que se vayan generando en la empresa (algo similar a los
“círculos de calidad”). Las reuniones de distintas personas con diferentes cargos en la empresa (y a
diferentes niveles) deben fomentarse de modo que se comenten y se enfoquen soluciones por proceso
y no sólo por departamentos.
4. Fomentar las asociaciones orgánicas. La visualización de la organización “traspasando” sus
fronteras naturales y teniendo en cuenta los aportes del conjunto de la totalidad de la cadena de valor
y “aliados” (proveedores, distribuidores, entidades subcontratadas en incluso los propios clientes)
conlleva a que nuestro código ético debe implicar al conjunto de colaboradores ya que su conjunto
acaba representando a la organización. Estas relaciones se basan en el respeto y la confianza y debe
generar una sinergia que lleve a que todos se esfuercen y todos ganen. De las alianzas se aprende y la
entidad evoluciona reteniendo sus competencias centrales y esenciales que la diferencian
verdaderamente en el mercado.
5. Desarrollar las redes de conocimiento. La gestión del cambio en las organizaciones precisa de una
inversión en el conocimiento que la entidad posee y desarrolla en sus procesos diarios (investigación,

desarrollo, prestación del servicio, comercial, servicio al cliente, etc.). La experiencia debe difundirse en
la empresa con objeto a que todos los empleados en cualquier momento y lugar puedan acceder a él y
a su vez puedan aportar conocimientos y recursos. El objetivo es la creación de lo que Tom Peters
denominó “estructuras formales de gestión del conocimiento” con el fin de la captación y la gestión del
conocimiento como activo intangible estratégico.
6. Necesidad de búsqueda global. El éxito empresarial en la actualidad pasa por el enfoque en la
resolución de situaciones y la toma de decisiones como búsqueda global de modo que se traspasen los
límites naturales (internos y de su entorno inmediato) de la organización. Esta búsqueda global implica
a todos los niveles de la entidad deben asumir el esfuerzo de la búsqueda de mercados, competencias
y recursos en todos los lugares (se debe recordar que el mundo se hace global), pues las ideas,
experiencias e innovación se ha convertido en un factor estratégico para cualquier empresa. Esta
sistemática obliga a los directivos a la introducción de “recompensas” para aquellos individuos que
actúen a escala global (aunque la entidad y sus clientes operen de un modo local). El reto está en
atraer el poder mundial a la resolución de un problema local.
7. Asumir el cambio. Se debe asumir que el cambio programado es muy difícil como consecuencia de
que la infraestructura de la empresa existente (tecnología, instalaciones, sistemas y estructura) no
suele estar “preparada” para acompañar los cambios y que el personal, por regla general, suele ser
muy reacio a cualquier modificación; además debe considerarse que modificar una cultura empresarial
es un reto elevado (especialmente en organizaciones grandes). Los líderes deben encontrar el modo de
que la empresa continúe trabajando e incorporar la capacidad de que se transforme de un modo
continuo, pues el mercado demanda “actualizaciones” constantes.

La necesidad de liderar equipos u organizaciones flexibles se ha convertido en una necesidad en el
mundo empresarial del siglo XXI. El cambio se ha convertido en una variable a considerar dentro de
cualquier estrategia empresarial que se adopte y la necesidad de tener unos activos y recursos
adaptables, e involucrados, así como la gestión de los mismos en función de las necesidades que se
demanden se sitúa como factor clave para el éxito de cualquier empresa.

Nota. El presente artículo se basa en el escrito de Iain Somerville y John Edwin Mroz titulado “Nuevas
competencias para un mundo nuevo” publicado por The Drucker Foundation en el libro La
Organización del Futuro de 1997.

“Esta es la verdadera alegría de las vidas, el ser empleado para un objetivo que personalmente crees
que es poderoso”.
George Bernard Shaw. Escritor irlandés ganador del premio Nobel de Literatura en 1925
viernes, 24 de julio de 2015
Salirse de la Multitud (Oren Hahari)

Oren Harari plasmó en este libro (Break From the Pack de 2006) un conjunto de estrategias
empresariales cuyo objeto es el de prevalecer en el mercado evitando actuaciones que llevan a la

estandarización y la imitación (consideradas como las dos plagas a las que se enfrentan los líderes
empresariales).
La idea principal del libro es la de que en el momento actual todas las organizaciones tienen la
posibilidad de acceder a prácticamente los mismos recursos y talento (siendo la red buena prueba de
ello) lo que “a priori” ofrece a las empresas la posibilidad de ofrecer a sus clientes una elevada
amplitud de productos o servicios, sin embargo y a pesar de “las infinitas posibilidades”
paradójicamente el mercado lleva a las entidades a ofrecer artículos y opciones similares llevándolas a
la imitación y a la estandarización*.
Observación*. Para los competidores que llevan más tiempo en el mercado es más fácil imitar a las
empresas líder, mientras que los recién llegados se suelen decantar por mejorar sus productos o
servicios.
La llamada “economía de la imitación“ viene provocada por los siguientes factores:
- La irrelevancia del tiempo y la distancia. Cualquier organización, en cualquier parte del planeta, es
capaz de combinar condiciones locales, adelantos tecnológicos y estrategias de alianzas que les
garantice una cierta ventaja competitiva. Son capaces de elaborar un artículo o prestar un
determinado servicio como copia de un producto o servicio a un coste más bajo.
- La transparencia total. Provocada por la facilidad en la actualidad de acceso a cualquier información
por lo que replicar un artículo, servicio, proceso, campaña publicitaria o sistema empresarial se hace
accesible a cualquier organización.
- Los consumidores como superpotencia. El cliente aprovechando las últimas tecnologías
(especialmente internet) y en un entorno cada vez más claro y transparente se hace invulnerable a las
campañas publicitarias, pues su capacidad de comparar los productos y servicios según sus
prestaciones (con el objetivo de encontrar la mejor oferta) es muy elevada.
- Una tecnología que abarata costes. La aplicación de las nuevas tecnologías dan la oportunidad a
las organizaciones de reducir y optimizar costes de producción así como la elevación de su cadena de
valor y la eficacia operativa de los procesos empresariales, la consecuencia es la posibilidad para la
competencia de entrar en nuevos mercados determinando precios por sus productos o servicios por
debajo de las empresas ya establecidas.
- Las multitudes de competidores. La llegada de la “aldea global”, la supresión de algunas barreras
legales en ciertos sectores y el imparable avance de la tecnología han “traído” un número elevado de
empresas que compiten en los mismos mercados (esto concede una mayor peso a tres primeras de las
cinco fuerzas de Porter, la quinta: los consumidores, ya ha sido considerada anteriormente).
- El espíritu de los tiempos de la irreverencia. Este factor se encuentra enfocado hacia la historia, la
traición y los éxitos del pasado. La lealtad del consumidor ya no es de por vida y se obtiene en muchas
ocasiones mediante el ofrecimiento de un mayor número de posibilidades que la competencia y
generalmente a precios por debajo de la misma.

La relación entre el concepto de “Salirse de la Multitud” y la “Estrategia de Océano Azul”por un lado y
la diversificación de la "Matriz de Ansoff" por otro es clara quizás la primera da las claves empresariales

en los cinco puntos siguientes para situar a la empresa en el camino de la llamada innovación
disruptiva (debe considerase que el concepto se desarrolla a mediados de la primera década del
presente siglo).
Las estrategias que plantea Oren Harari para “salir de la multitud” son las siguientes:

Salirse de la Multitud II
1. Ser curioso, genial y loco. La propuesta de una organización debe “romper” el llamado círculo
vicioso de la economía de la imitación intentando que el consumidor se sienta “alucinado” y llevándole
al interés por el producto o servicio ofrecido. La curiosidad conlleva tener una cultura empresarial
focalizada en la observación constante y siempre dispuesta a explorar opciones novedosas o incluso
controvertidas. La genialidad se debe entender como la disposición de la organización en mostrar su
lado menos convencional. La “empresa loca” se caracteriza por el planteamiento de objetivos que
pueden parecer algo ilógicos pero que su planteamiento resulta de un análisis profundo, complejo y
muy calculado.
2. Dominar o abandonar. La necesidad de dominar un sector y un segmento de mercado es básica
para conseguir abandonar la multitud. La entidad debe centrarse y priorizar sus competencias
centrales y su estrategia en un determinado área hasta conseguir fuerza suficiente en el “terreno”
elegido (los recursos innovadores, curiosos y el talento de una organización no pueden sostenerse en
muchos sectores simultáneamente en muchos mercados o sectores, al menos durante un tiempo
prologando). La prioridad de la empresa pasa por mostrar a sus clientes selectos (que sepan valorar
nuestra propuesta) artículos o servicios escogidos de un modo imaginativo. La estrategia marca la
necesidad de abandonar aquellos mercados, acciones y clientes (obliga a adoptar una de las disciplinas
de valor de Treacy y Wiersema) que queden fuera de nuestro área de operaciones elegida
posibilitando el crecimiento ordenado y exponencial de la entidad.
3. Establecer una causa superior. La existencia de una misión y visión empresariales claras son
condiciones necesarias pero no suficientes para que una empresa escape de la multitud. La
organización necesita una “causa superior” concebida como idea central que guíe a todos sus
trabajadores, procesos, directivos y sistemas, de modo que actúe como marca empresarial definida y
sea el “alma” de la entidad (el llamado "fin de mente" de Covey). Este concepto central (en muchas
ocasiones impulsado por el primer director de la empresa y que puede a llegar ser el factor crítico de
éxito determinante en la organización) se tiene en cuenta en todas las decisiones empresariales e
impulsa la renovación de productos y servicios y fomenta a los trabajadores para que eleven la
experiencia del cliente. Para que todo ello se cumpla, una “causa superior” debe contar con tres
elementos: coherencia (la idea central de la compañía la hace clara, sencilla, innovadora, digna de ser
exhibida y capaz de inspirar curiosidad), autenticidad (garantiza la verdadera identidad de una
organización, su estrategia, sus objetivos y su deseo de hacerse notar) y un carácter mitad
revolucionario y mitad evolutivo (que lleva a la causa superior a desafiar el pensamiento convencional
e incluso a perjudicar el statu quo del mercado).
4. Crear una cartera de productos desafiante. El objetivo aquí es el de conseguir atraer al cliente
mediante una gama de productos o servicios que estén en contante renovación y mejora, que sean
atractivos y/o novedosos y que en muchos casos desafíen las normas establecidas en el mercado (se
debe considerar que cualquier producto o sistemática de servicio puede ser copiado por nuestros

competidores pero dicho problema se reduce si la organización está constantemente innovando y
desarrolla una estrategia de liderazgo).
5. Llevar al cliente donde éste no se imagina. Con el fin de “marcar” una relación especial con los
clientes y separarlos de la multitud haciéndolos especiales. El acercar a los clientes a experiencias no
esperadas supone uno de los valores añadidos más relevantes (y valorados) de un producto o servicio.
La consideración de los clientes junto con los trabajadores son dos de los pilares básicos a atender en
su concepto de revolución estratégica.

Citando a uno de los grandes: Tom Peters “una causa superior en una empresa será auténtica cuando
posea su alma, inspire su comportamiento, defina sus decisiones… y sea capaz de mantenerle
despierto hasta las 4 de la madrugada”.

“La luz eléctrica de Edison no surgió de continuas mejoras de la vela.”
Oren Harari, profesor, escritor y conferenciante experto en estrategia empresarial y liderazgo nacido
en Israel y que desarrollo s
u carrera en Estados Unidos.
domingo, 14 de junio de 2015
Los Factores Críticos de Éxito
De un modo resumido los Factores Críticos de Éxito (FCE) se pueden definir como elementos o
variables clave de una organización cuyo correcto desarrollo asegura el desarrollo satisfactorio de sus
procesos y trabajo*. Su planteamiento se basa en dos premisas fundamentales: la minimización del
riesgo y la maximización de los resultados.
Nota*. Una de las definiciones que particularmente más me gustan es la expuesta por Rockart que
determina los FCE. como el número limitado de áreas en las cuales los resultados, si son satisfactorios,
asegurarán un funcionamiento competitivo y exitoso para la organización.

La determinación correcta de los factores críticos se constituye como elemento clave para delimitar el
conjunto de puntos críticos que conforman los procesos (o relaciones entre los mismos incluyendo en
muchas ocasiones el correspondiente análisis de la Cadena de Valor de la empresa) de una empresa de
cara al planteamiento con éxito de cualquier estrategia empresarial, bien como proyecto individual o
como línea general de actuación de toda la empresa, cobrando especial relevancia en la llamada
búsqueda de "Océanos Azules", acciones para "Salirse de la Multitud", la aplicación de la diversificación
recogida en la "Matriz de Ansoff", la aplicación de la llamada "Innovación Disruptiva" o incluso llegar a
"liderar la revolución" tal y como defiende Hamel.
La primera mención a los factores críticos de éxito corresponde a los años ´60 donde Ronald Daniel
hacía referencia a la gestión por factores críticos en “Management Information Crisis”,
correspondiendo al profesor John F. Rockart la determinación de su concepto en su publicación “Chief
Executives Define Their Own Data Needs” en 1979*.

Observación* Rockart inicia su trabajo con la pregunta que, supuestamente, se hace un director
después de un largo día de trabajo revisando papeles “¿Por qué tendré yo que tener docenas de
informes al mes y, sin embargo, me llega tan poca información de la que realmente necesito para
dirigir mi empresa?.

Dentro de sus características que poseen los Factores Críticos de Éxito se pueden observar:
- Están estrechamente relacionados con la dinámica interna de la empresa: actividades, procesos,
organigrama, gestión y disponibilidad de recursos, relación con sus clientes y proveedores; y se
encuentran fuertemente influenciados por el entorno económico, social y cultural donde se
desenvuelve la empresa.
- Constituyen elementos vitales de la organización que determinan la supervivencia o competitividad
de la entidad a la que se refieren. Su determinación como variables “que no pueden fallar” delimitan
las actuaciones mínimas que la entidad debe controlar y asegurar.
- Son específicos de cada negocio y empresa por lo cual el éxito de planes, objetivos o acciones
estratégicas específicas de cada organización precisan de su determinación correcta. Muchas empresas
efectúan un análisis de su sector y competencia aplicando las Cinco Fuerzas de Porter.
- Se enmarcan dentro de un marco temporal específico, pues las condiciones cambiantes de los
procesos internos de la empresa y actuación de “medio externo” (ambiente, competidores,
preferencias de clientes, etc.) obliga a la empresa a su continua revisión.

Tener en cuenta los factores críticos de éxito permite a las Dirección de organización identificar las
actividades o procesos en los que debe centrar su atención para mantener o elevar su posicionamiento
competitivo (en la búsqueda de la correspondiente Ventaja Competitiva), analizar a sus competidores
en relación a los propios factores críticos de éxito y determinar que se puede mejorar en relación a
nuestra competencia. De un modo similar al defendido por Kaplan y Norton en su Cuadro de Mando
Integral el análisis de los Factores Críticos de Éxito permiten integrar variables del entorno con el
trabajo interno desarrollado por la organización convirtiéndose en una herramienta de planificación y
gestión.
Los Factores Críticos de Éxito (FCE)
para comprobar la evolución de cada área su control mediante un “criterio de medida” (FCE) al cual se
ha determinado un valo r objetivo a conseguir.
Los Factores Críticos de Éxito más tenidos en cuenta (y estudiados) por las empresas,
independientemente de su sector, tamaño, país, etc. son los siguientes:
1. Liderazgo (muy unido a la credibilidad del líder)
2. Educación y entrenamiento del equipo
3. Soporte de la Alta Dirección
4. Metas y Objetivos Claros
5. Compromiso y Motivación del equipo

6. Comunicación interdepartamental
7. Cooperación interdepartamental
8. Orientación para satisfacer al cliente

Los Factores Críticos de Éxito se constituyen en indicadores que varían de una empresa a otra y que se
encuentran muy relacionados con su cultura empresarial, pero que deben ser abordados para
garantizar que la entidad opere con una eficiencia óptima. El proceso que nos lleva a la determinación
de los FCE y la determinación de la metodología de su medición es tan importante como las estrategias
definidas por la empresa por lo cual los recursos y el tiempo que se dedique resulta clave para el éxito
de cualquier empresa.

Fuente: Benavidesvalores.blogspot