Los Siete Hábitos de Stephen Covey

Los Siete Hábitos de Stephen Covey

Los siete hábitos de la gente altamente efectiva fue un libro escrito por Stephen R. Covey publicado en 1989 (bajo el título inicial The Seven Habits of Highly Effective People) y que puede ser considerado una mezcla de autoayuda y managment. Desde su publicación ha sido un autentico éxito de ventas y siendo publicado en múltiples idiomas.

Covey determina siete principios de acción (basados en directrices éticas universales) de modo que una vez establecidos como hábitos se convierten en catalizadores el desarrollo de nuestras fortalezas y para alcanzar una elevada efectividad en todos los aspectos relevantes de la vida incluyendo el desarrollo profesional.

Los tres primeros hábitos se refieren al autodominio encontrándose orientados a lograr el crecimiento personal con el fin de lograr la independencia (alcanzando la “Victoria Privada” que dice Covey y con los fundamentos correctos para cimentar nuestra “Victoria Pública”). Los siguientes tres hábitos se refieren a las relaciones con los demás: trabajo en equipo, cooperación y comunicación y se enfocan a conseguir la interdependencia. El último hábito se refiere a la necesidad de renovación continua de modo que se logre mayor comprensión de los hábitos precedentes. Todos ellos nos pueden llevar a salirnos de la multitud.

1.  Ser proactivo. La proactividad conlleva la capacidad de tener iniciativa para comenzar proyectos y ejecutar las tareas necesarias poniendo el máximo interés en que las cosas sucedan. Cada uno debe trabajar sobre las cosas que controla desarrollando nuestras capacidades y evitando el pensamiento de que el problema está fuera de nuestro control. La proactividad conlleva asumir nuestra responsabilidad y conocer que antes de ofrecer una respuesta ante una determinada situación existe un espacio donde tenemos la posibilidad de elegir de acuerdo a nuestros valores, convirtiendo nuestra proactividad un fuerte factor de éxito.

2.    Empezar con un fin en mente*. Cualquier proyecto requiere conocer el fin que se quiere conseguir, precisando sus etapas y la “distancia” hasta su consecución. La elaboración de una misión o filosofía de vida y trabajo sobre la cual basar nuestras actuaciones cotidianas ayuda a determinar una serie de objetivos concretos que son verdaderamente significativos para nosotros y desarrollando nuestras competencias para el cambio. Como dice Mary Shelley “Nada contribuye tanto a tranquilar la mente como un propósito estable, un punto donde el alma pueda fijar su visión”.

*Nota. Se debe recordar que todas las cosas son creadas dos veces. En el primer paso se define lo que se desea lograr y en la segunda etapa se programan todas las partes necesarias para lograr el objetivo “visualizado”. Este doble nivel es para muchos la diferencia del liderazgo y la gerencia, el primero responde a la primera etapa (que se quiere lograr) y la segunda haría referencia al segundo paso (cuál es el mejor modo).

3.   Primero lo primero. Las personas efectivas dedican una mayor atención (y cantidad de tiempo) no a las actividades urgentes sino a aquellas actuaciones que consideran de alta prioridad puesto que realizan aportaciones significativas a su misión en la vida. Se orienta la proactividad a las tareas verdaderamente relevantes aplicando el sentido común de un modo organizado y con efectividad y calidad. Se desarrolla lo que Covey denominó “la actitud del yo”. La valoración y consideración para priorizar nuestras actividades considera dos factores principales: la importancia (relevancia de la actividad para nuestra misión y valores) y la urgencia (representando la insistencia de la necesidad de nuestra atención).

La efectividad se basa en evitar los cuadrantes III y IV y de minimizar las acciones en el cuadrante I de modo que se disponga de tiempo para desarrollar nuestro trabajo y actuación en el cuadrante II

4. Piense en ganar-ganar. El enfoque, tanto en la vida como en los negocios, debe ser cooperativo y no competitivo. La premisa básica es que el éxito personal no se logra excluyendo a los que nos rodean, debiéndose buscar que todas las partes implicadas ganen y sus valores individuales se tengan en cuenta. El establecimiento de relaciones sinceras se basa en lo que Covey llama depósitos de cuentas bancarias emocionales:

a.    Comprender a los individuos.

b.    Prestar atención a las pequeñas cosas.

c.    Aclarar expectativas.

d.    Demostrar integridad personal.

e.    Disculparse sinceramente cuando se comentan errores que afectan a los demás.

Ambas partes deben salir beneficiadas. El hábito se basa en el paradigma según el cual la victoria de una de las partes no necesariamente ocurre a expensas de la derrota de otra. En el escenario en que un individuo gana y otro pierde ninguno de los dos consigue la confianza y lealtad del otro a medio y largo plazo.

5.  Procurar primero comprender y después ser comprendido. Antes de evaluar y de exponer nuestros argumentos debemos escuchar e intentar comprender (actitud empática). El dedicar tiempo a entrevistas con empleados, compañeros de trabajo, proveedores, clientes e intentar  visualizar sus puntos de vista y argumentos brinda una información excelente de cara a la gestión empresarial y eleva nuestra credibilidad como líderes. Al efectuar una escucha empática estará dando lo que Covey llamó “aire psicológico” a su interlocutor.

6.    Sinergice. Debemos valorar puntos de vista diferentes al nuestro pues las diferencias elevan nuestro conocimiento y comprensión de la realidad. Las actitudes diferentes son las que generan equipos de éxito pues ofrece diferentes caminos para la resolución de un problema, la resolución de un proyecto y la aplicación de acciones innovadoras. Los directivos que apliquen el ganar-ganar, que practiquen la escucha activa y apliquen el liderazgo situacional pueden aprovechar todas las diferencias del grupo para generar opciones nuevas e innovadoras. El todo es mayor que la suma de sus partes.

7.  Afile la sierra. Nosotros somos los creadores de nuestro propio éxito y para lograr la calidad, la efectividad y la mejora continua (sería el símil de estar creados para durar) debemos reconocer la importancia del descanso y renovación de nuestras energías mediante el cuidado físico, el descanso, la lectura, actividades de colaboración, etc. La efectividad se logra cuando se mantiene el equilibrio entre la producción y la capacidad de producción por ello se debe prestar tanta atención a la realización de nuestras actividades (serrar) como al mantenimiento de nuestro medio productivo (afilar la sierra).

Los hábitos están compuestos por la combinación del conocimiento (que indica qué hacer y por qué), la habilidad (la cual enseña cómo hacer las cosas) y el deseo o la actitud (como motivación para hacerlas) pues estos tres factores son los que en unión conjugan el logro de cualquier hábito. La elevada efectividad conlleva la realización de acciones distintas, modificación de teorías y actitudes y el desarrollo de principios que permitan alcanzar la eficiencia y la ventaja competitiva en nuestras acciones diarias, desarrollando nuestro propio Mapa Estratégico.

Las organizaciones que practican los siete hábitos delimitan proactivamente su rumbo estratégico, tienen integrada su misión en las personas que forman la entidad, su personal está capacitado para la corrección de errores en origen, buscan el ganar-ganar con los colaboradores, clientes, proveedores y demás partes interesadas y tiene una dimensión social, desarrollando una fuerte cultura empresarial.

“Después de la vida misma, la facultad de elegir es nuestro mayor don.”

Stepehn R. Covey escritor, profesor y conferenciante estadounidense.

  

lunes, 31 de agosto de 2015

La Credibilidad del Líder

La credibilidad es la base del liderazgo y debe ganarse con el tiempo mediante la calidad de las relaciones y la demostración de nuestras capacidades. En último término queda determinada por  los que rodean al líder y les otorga la posibilidad de dejar una huella positiva y perdurable en la vida de sus colaboradores los cuales a su vez los consideran como motivadores, entusiasmados, promotores del cambio, inspiradores, capaces, poderosos, respetados y orgullosos.

Nota*. El presente artículo está basado en el libro Credibilidad de James M. Kouzes y Barry Z. Posner de 1993. Kouzes y Posner desarrollaron un estudio entrevistando a miles de personas de mando media a quienes preguntaron qué es lo que más valoraban de un líder, y en su resultado la conclusión, sostenible en el tiempo es la de la credibilidad.

El comienzo del liderazgo se basa en la creencia en uno mismo y se mantiene y alimenta como consecuencia de que nuestros colaboradores comienzan a creer en nuestras afirmaciones y actos generándose un compromiso y convirtiendo a la credibilidad en una especie de factor crítico de éxito particular.

Kouzes y Barry definen el modelo para generar credibilidad en tres pasos:

Planteamiento claro de necesidades, intereses, aspiraciones y cualidades del líder y sus colaboradores.

Enfasis en considerar como positivos ciertos principios como guías del grupo

Asumir y aprobar una serie de aspiraciones comunes que el líder y sus colaboradores comparten.

La coherencia entre las palabras y los actos de un líder sirve para juzgar si se puede confiar en él o no, en consonancia con un código ético, que se defiende y guía nuestro trabajo

El proporcionar a los colaboradores un objetivo definido a conseguir por el grupo ayuda a fomentar una línea de trabajo conjunta para el equipo

Personalidad inspiradora. La energía y la emoción en los proyectos en una gran baza para motivar y persuadir a nuestros colaboradores de que pueden dar lo mejor de sí. Los líderes deben creer y ser partícipes en lo que hacen

Compromisos que deben asumir los líderes: Desafiar el proceso - Desarrollar una visión compartida Fomentar habilidades del grupo -  Ser modelo y mantener el ánimo.

comportamiento del líder consiste en hacer lo que se dice conforme a los valores que se declaran.

El liderazgo se gana. Los líderes efectivos establecen el ejemplo y los compromisos mediante sus acciones simples y cotidianas que “catalizan” la mejora, el progreso e incluso el cambio en la empresa. Sin embargo también los colaboradores son los generan la credibilidad del líder pues es su relación la que permite “visualizar” y valorar la coherencia del líder entre lo declarado y ejecutado

domingo, 13 de septiembre de 2015

Descubriendo nuestras Fortalezas

En 2001 Marcus Buckingham y Donald O. Clifton editaron el libro “Ahora descubra sus fortalezas” (Now discover your strengths) donde defendían que las personas brillantes lo son únicamente por su fortaleza en alguna o algunas áreas y no en todas las que existen. Estas personas han sabido sacar provecho de sus puntos fuertes.

Nota*. Los autores consideran fortaleza como el desempeño consistentemente casi perfecto en una actividad”. La constancia es un factor relevante y necesario pues nuestra habilidad se convierte en una fortaleza por el hábito de la repetición continuada con éxito.

La excelencia se materializa al optimizar nuestras fortalezas sin olvidar las debilidades en las que deberemos trabajar únicamente hasta llevarlas a un nivel aceptable* que nos permita no socavar nuestras fortalezas (“aprovecha tus fortalezas y arreglártelas con las debilidades”). Se trata en resumen de desarrollar con calidad nuestras competencias centrales como trabajadores del conocimiento.

*Nota. Recomiendo también la lectura de mi artículo sobre los Siete Hábitos de Stephen Covey donde el autor delimita "un camino" para alcanzar y desarrollar nuestro potencial de un modo efectivo (otra versión de nuestro desarrollo).

Básicamente la premisa es cambiar la percepción que tienen muchas empresas de la creencia de que cualquier trabajador puede aprender a ser competente en cualquier tema para lo cual se han invertido cantidad de recursos en las entidades de cara a conseguir que sus empleados sean buenos en todo (y sacarles un mayor provecho).

El análisis se basa en dos premisas sencillas y fundamentales:

1.    Los talentos de cada persona son intrínsecos y únicos (no todos podemos ser unos virtuosos de la música por ejemplo) y constituyen nuestros activos intangibles por desarrollar. El talento (entendido como patrón de pensamiento, sentimiento o comportamiento que se repite de forma natural y que además se puede aplicar productivamente) es la causa inicial de la fortaleza y se considera como condición primaria para el posterior desarrollo de nuestras fortalezas por ello deberíamos primero descubrir nuestros talentos, buscar el conocimiento y las destrezas necesarias para fortalecerlos.

2.  El mayor potencial que tiene una persona para crecer está en aquellos campos donde su fortaleza es mayor (suele suceder que si se nos da bien nos suele gustar y si nos gusta le dedicamos tiempo y mejoramos progresivamente, todos somos buenos en algo). Debemos identificar las actividades a través de las cuales podemos desarrollar nuestro talento para convertirlo en un factor de éxito.

De este modo la combinación de talentos (como patrón de pensamiento), conocimientos (formado por los hechos y lecciones aprendidas) y destrezas (pasos de una actividad) estructuran o conforman una “fortaleza” y desarrollan nuestra ventaja competitiva.

Descubriendo nuestras Fortalezas

Debemos recordar que cualquier “desempeño consistentemente casi perfecto” es motivo de admiración para los que nos rodean. Los conocimientos y destrezas se pueden conseguir por medio de la práctica sin embargo los talentos se encuentran en cada individuo y pueden ser desarrollados por nosotros (ayudándonos a "salirnos de la multitud" o a "liderar la revolución"), de este modo el talento se puede considerar como cualquier patrón de pensamiento, sentimiento o comportamiento que se repite de forma natural y que además puede aplicarse de un modo productivo.

Nuestro talento es innato y revela cómo de bien y con cuanta frecuencia podemos hacer algo con maestría y calidad. Además las actividades que desarrollamos con ayuda de nuestro talento nos motivan y “nos empujan”. Algunas “pistas” para identificar nuestro talento son:

-    Nuestras reacciones espontáneas e inmediatas ante todas las situaciones. Cada individuo reacciona siguiendo sus patrones de comportamiento o talentos dominantes lo que ofrece un buen indicio.

-       Recordar los anhelos de la infancia pues estos revelan la presencia de un talento.

-     Lo aprendido rápidamente es una pista del talento. La velocidad con la que adquiere una determinada destreza es una señal sobre un gran potencial a desarrollar.

-    La satisfacción sentida a la hora de efectuar determinadas tareas. Nuestros talentos nos hacen sentir bien cuando los empleamos en alguna tarea, esta satisfacción puede darnos la pista sobre algún talento oculto.

El mayor obstáculo que impide la valoración de nuestro talento y el desarrollo de nuestras fortalezas es la tendencia a enfocar nuestros esfuerzos en corregir las debilidades. Para Buckingham y Clifton las debilidades son carencias que pueden ser superadas después de trabajar en el desarrollo de las fortalezas, superándose de este modo las nuestras anclas particulares. Las debilidades no pueden ocultarse o eliminarse y no es productivo sólo centrarse en ellas aunque es posible “su gestión” mediante:

-      La planificación de actuaciones de mejora para su minimización.

-      El diseño de un sistema de apoyo para compensar la debilidad.

-      El empleo de uno de nuestros talentos innatos para minimizar la debilidad.

-      Buscar un complemento de sustituya la debilidad.

-      Minimizar la atención que demanda la debilidad.

A nivel empresarial su desarrollo estratégico, basado en sus fortalezas debe girar en torno a tres puntos fundamentales:

-      El sistema de selección de personal basado en las fortalezas.

-      El sistema de manejo del desempeño de los empleados basado en las fortalezas.

-     El sistema de desarrollo profesional (formación a medio y largo plazo) basado en sus fortalezas.

Observación*. El libro concluye con un cuestionario que permite determinar los cinco puntos fuertes de los 34 que aparecen recogidos y definidos: Analítico, Armonía, Autoconfianza, Carisma, Competitivo, Comunicación, Conexión, Contexto, Creencia, Desarrollador, Disciplina, Empatía, Emprendedor, Enfoque, Equidad, Estratégico, Estudioso, Excelencia, Flexibilidad, Futurista, Idear, Inclusión, Individualizar, Iniciador, Inquisitivo, Intelectual, Mando, Organizador, Positivo, Prudente, Relación, Responsabilidad, Restaurador, Significación.

Cuando las personas (incluyéndonos los consultores) toman conciencia de sus fortalezas cuyo origen son sus talentos dominantes comprendiendo de donde vienen sus reacciones, las empresas y sus líderes pueden diseñar mejor sus planes de desarrollo y gestión del talento de sus equipos en relación a sus correspondientes Mapas Estratégicos con independencia del tamaño o sector estratégico donde opere la organización.

“La mejor estrategia para construir una organización competitiva consisten en ayudar a las personas a ser más de lo que son.”

Marcus Buckingham, escritor y consultor de negocios británico.

domingo, 23 de agosto de 2015

Las Siete Competencias del Cambio

Los entornos cambiantes a los que se enfrentan las organizaciones, marcados por la evolución de las necesidades de los consumidores, la actuación de la competencia y la propia evolución de nuestros procesos internos de trabajo condicionados en gran medida por los adelantos tecnológicos, conllevan la necesidad de la adopción de decisiones por parte de los directores de las empresas que a su vez precisan de desarrollar un nuevo estilo de gestión donde nuevas competencias permitan adaptar a sus entidades para el futuro a medio y largo plazo.

Se pueden considerar las siguientes “necesidades” obligadas con el fin de liderar a los equipos de trabajo:

1.     Determinar un objetivo superior*. Para muchos puede parecer fuera de lugar en una empresa donde en gran medida se priman los resultados financieros (se debe recordar la premisa básica que un negocio está para ganar dinero, al menos en el sector privado), sin embargo muchas entidades se comprometen con un fin máximo que actúa de norte en todas sus actuaciones y relaciones con sus grupos de interés, en especial con sus empleados que asumen como propio dicho objetivo haciendo este “destino” visible en el trabajo del día a día de la empresa (por otro lado el llamado fin de mente constituye una de las etapas de los siete hábitos de Covey y el compromiso con clientes y trabajadores define la revolución definida por Gary Hamel). Las organizaciones, más allá de las ONG´s o las entidades filantrópicas, deben marcar una nueva relación con su entorno que no se limite a la competitividad, transmitiendo valores, diferenciándose por ellos e incluso convirtiéndolos en una ventaja competitiva.

*Observación. Siempre me ha parecido muy bueno el lema de la Cruz Roja: “Servir al más vulnerable”.

2.     Promover un liderazgo responsable. La responsabilidad en las acciones debe ser desarrollado en todas las “capas” de la organización, siendo la Dirección la encargada de crear el ambiente adecuado así como del entrenamiento en dicho modelo por parte de sus equipos de trabajo. El apoyo, el reconocimiento y grandes facetas de autonomía son factores fundamentales para que el personal asuma su responsabilidad. El liderazgo debe ser creíble y tener en cuenta que la flexibilidad y la capacidad de reacción de los trabajadores son pilares importantes para el éxito y mantenimiento en el tiempo de las organizaciones (debe tenerse en cuenta que en muchas situaciones laborales la persona no puede pedir opinión a sus superiores).

3.   Generar grupos de trabajo multidisciplinares. El diseño de equipos de trabajo formados a partir de diferentes perfiles profesionales y entornos distintos se ha convertido en un factor de éxito con el fin de abordar, por parte de la empresa, de las complejas situaciones que se deben afrontar actualmente. Las amplias perspectivas ofrecidas por este tipo de grupos en la resolución de “problemas” les confiere una gran fortaleza (parafraseando un famoso dicho “en la variedad está la fuerza”). El reto de los directivos se centra en conseguir la generación y renovación continua de equipos de trabajo de modo que se adapten a las condiciones particulares que se vayan generando en la empresa (algo similar a los “círculos de calidad”). Las reuniones de distintas personas con diferentes cargos en la empresa (y a diferentes niveles) deben fomentarse de modo que se comenten y se enfoquen soluciones por proceso y no sólo por departamentos.

4.    Fomentar las asociaciones orgánicas. La visualización de la organización “traspasando” sus fronteras naturales y teniendo en cuenta los aportes del conjunto de la totalidad de la cadena de valor y “aliados” (proveedores, distribuidores, entidades subcontratadas en incluso los propios clientes) conlleva a que nuestro código ético debe implicar al conjunto de colaboradores ya que su conjunto acaba representando a la organización. Estas relaciones se basan en el respeto y la confianza y debe generar una sinergia que lleve a que todos se esfuercen y todos ganen. De las alianzas se aprende y la entidad evoluciona reteniendo sus competencias centrales y esenciales que la diferencian verdaderamente en el mercado.

5.    Desarrollar las redes de conocimiento. La gestión del cambio en las organizaciones precisa de una inversión en el conocimiento que la entidad posee y desarrolla en sus procesos diarios (investigación, desarrollo, prestación del servicio, comercial, servicio al cliente, etc.). La experiencia debe difundirse en la empresa con objeto a que todos los empleados en cualquier momento y lugar puedan acceder a él y a su vez puedan aportar conocimientos y recursos. El objetivo es la creación de lo que Tom Peters denominó “estructuras formales de gestión del conocimiento” con el fin de la captación y la gestión del conocimiento como activo intangible estratégico.

6.     Necesidad de búsqueda global. El éxito empresarial en la actualidad pasa por el enfoque en la resolución de situaciones y la toma de decisiones como búsqueda global de modo que se traspasen los límites naturales (internos y de su entorno inmediato) de la organización. Esta búsqueda global implica a todos los niveles de la entidad deben asumir el esfuerzo de la búsqueda de mercados, competencias y recursos en todos los lugares (se debe recordar que el mundo se hace global), pues las ideas, experiencias e innovación se ha convertido en un factor estratégico para cualquier empresa. Esta sistemática obliga a los directivos a la introducción de “recompensas” para aquellos individuos que actúen a escala global (aunque la entidad y sus clientes operen de un modo local). El reto está en atraer el poder mundial a la resolución de un problema local.

7.  Asumir el cambio. Se debe asumir que el cambio programado es muy difícil como consecuencia de que la infraestructura de la empresa existente (tecnología, instalaciones, sistemas y estructura) no suele estar “preparada” para acompañar los cambios y que el personal, por regla general, suele ser muy reacio a cualquier modificación; además debe considerarse que modificar una cultura empresarial es un reto elevado (especialmente en organizaciones grandes). Los líderes deben encontrar el modo de que la empresa continúe trabajando e incorporar la capacidad de que se transforme de un modo continuo, pues el mercado demanda “actualizaciones” constantes.

La necesidad de liderar equipos u organizaciones flexibles se ha convertido en una necesidad en el mundo empresarial del siglo XXI. El cambio se ha convertido en una variable a considerar dentro de cualquier estrategia empresarial que se adopte y la necesidad de tener unos activos y recursos adaptables, e involucrados, así como la gestión de los mismos en función de las necesidades que se demanden se sitúa como factor clave para el éxito de cualquier empresa.

Nota. El presente artículo se basa en el escrito de Iain Somerville y John Edwin Mroz titulado “Nuevas competencias para un mundo nuevo” publicado por The Drucker Foundation en el libro La Organización del Futuro de 1997.

“Esta es la verdadera alegría de las vidas, el ser empleado para un objetivo que personalmente crees que es poderoso”.

George Bernard Shaw. Escritor irlandés ganador del premio Nobel de Literatura en 1925

viernes, 24 de julio de 2015

Salirse de la Multitud (Oren Hahari)

Oren Harari plasmó en este libro (Break From the Pack de 2006) un conjunto de estrategias empresariales cuyo objeto es el de prevalecer en el mercado evitando actuaciones que llevan a la estandarización y la imitación (consideradas como las dos plagas a las que se enfrentan los líderes empresariales).

La idea principal del libro es la de que en el momento actual todas las organizaciones tienen la posibilidad de acceder a prácticamente los mismos recursos y talento (siendo la red buena prueba de ello) lo que “a priori” ofrece a las empresas la posibilidad de ofrecer a sus clientes una elevada amplitud de productos o servicios, sin embargo y a pesar de “las infinitas posibilidades” paradójicamente el mercado lleva a las entidades a ofrecer artículos y opciones similares llevándolas a la imitación y a la estandarización*.

Observación*. Para los competidores que llevan más tiempo en el mercado es más fácil imitar a las empresas líder, mientras que los recién llegados se suelen decantar por mejorar sus productos o servicios.

La llamada “economía de la imitación“ viene provocada por los siguientes factores:

-       La irrelevancia del tiempo y la distancia. Cualquier organización, en cualquier parte del planeta, es capaz de combinar condiciones locales, adelantos tecnológicos y estrategias de alianzas que les garantice una cierta ventaja competitiva. Son capaces de elaborar un artículo o prestar un determinado servicio como copia de un producto o servicio a un coste más bajo.

-    La transparencia total. Provocada por la facilidad en la actualidad de acceso a cualquier información por lo que replicar un artículo, servicio, proceso, campaña publicitaria o sistema empresarial se hace accesible a cualquier organización.

-   Los consumidores como superpotencia. El cliente aprovechando las últimas tecnologías (especialmente internet) y en un entorno cada vez más claro y transparente se hace invulnerable a las campañas publicitarias, pues su capacidad de comparar los productos y servicios según sus prestaciones (con el objetivo de encontrar la mejor oferta) es muy elevada.

-       Una tecnología que abarata costes. La aplicación de las nuevas tecnologías dan la oportunidad a las organizaciones de reducir y optimizar costes de producción así como la elevación de su cadena de valor y la eficacia operativa de los procesos empresariales, la consecuencia es la posibilidad para la competencia de entrar en nuevos mercados determinando precios por sus productos o servicios por debajo de las empresas ya establecidas.

-     Las multitudes de competidores. La llegada de la “aldea global”, la supresión de algunas barreras legales en ciertos sectores y el imparable avance de la tecnología han “traído” un número elevado de empresas que compiten en los mismos mercados (esto concede una mayor peso a tres primeras de las cinco fuerzas de Porter, la quinta: los consumidores, ya ha sido considerada anteriormente).

-      El espíritu de los tiempos de la irreverencia. Este factor se encuentra enfocado hacia la historia, la traición y los éxitos del pasado. La lealtad del consumidor ya no es de por vida y se obtiene en muchas ocasiones mediante el ofrecimiento de un mayor número de posibilidades que la competencia y generalmente a precios por debajo de la misma.

La relación entre el concepto de “Salirse de la Multitud” y la “Estrategia de Océano Azul”por un lado y la diversificación de la "Matriz de Ansoff" por otro es clara quizás la primera da las claves empresariales en los cinco puntos siguientes para situar a la empresa en el camino de la llamada innovación disruptiva (debe considerase que el concepto se desarrolla a mediados de la primera década del presente siglo).

Las estrategias que plantea Oren Harari para “salir de la multitud” son las siguientes:

Salirse de la Multitud II

1.    Ser curioso, genial y loco. La propuesta de una organización debe “romper” el llamado círculo vicioso de la economía de la imitación intentando que el consumidor se sienta “alucinado” y llevándole al interés por el producto o servicio ofrecido. La curiosidad conlleva tener una cultura empresarial focalizada en la observación constante y siempre dispuesta a explorar opciones novedosas o incluso controvertidas. La genialidad se debe entender como la disposición de la organización en mostrar su lado menos convencional. La “empresa loca” se caracteriza por el planteamiento de objetivos que pueden parecer algo ilógicos pero que su planteamiento resulta de un análisis profundo, complejo y muy calculado.

2.   Dominar o abandonar. La necesidad de dominar un sector y un segmento de mercado es básica para conseguir abandonar la multitud. La entidad debe centrarse y priorizar sus competencias centrales y su estrategia en un determinado área hasta conseguir fuerza suficiente en el “terreno” elegido (los recursos innovadores, curiosos y el talento de una organización no pueden sostenerse en muchos sectores simultáneamente en muchos mercados o sectores, al menos durante un tiempo prologando). La prioridad de la empresa pasa por mostrar a sus clientes selectos (que sepan valorar nuestra propuesta) artículos o servicios escogidos de un modo imaginativo. La estrategia marca la necesidad de abandonar aquellos mercados, acciones y clientes (obliga a adoptar una de las disciplinas de valor de Treacy y Wiersema) que queden fuera de nuestro área de operaciones elegida posibilitando el crecimiento ordenado y exponencial de la entidad.

3.     Establecer una causa superior. La existencia de una misión y visión empresariales claras son condiciones necesarias pero no suficientes para que una empresa escape de la multitud. La organización necesita una “causa superior” concebida como idea central que guíe a todos sus trabajadores, procesos, directivos y sistemas, de modo que actúe como marca empresarial definida y sea el “alma” de la entidad (el llamado "fin de mente" de Covey). Este concepto central (en muchas ocasiones impulsado por el primer director de la empresa y que puede a llegar ser el factor crítico de éxito determinante en la organización) se tiene en cuenta en todas las decisiones empresariales e impulsa la renovación de productos y servicios y fomenta a los trabajadores para que eleven la experiencia del cliente. Para que todo ello se cumpla, una “causa superior” debe contar con tres elementos: coherencia (la idea central de la compañía la hace clara, sencilla, innovadora, digna de ser exhibida y capaz de inspirar curiosidad), autenticidad (garantiza la verdadera identidad de una organización, su estrategia, sus objetivos y su deseo de hacerse notar) y un carácter mitad revolucionario y mitad evolutivo (que lleva a la causa superior a desafiar el pensamiento convencional e incluso a perjudicar el statu quo del mercado).

4.    Crear una cartera de productos desafiante. El objetivo aquí es el de conseguir atraer al cliente mediante una gama de productos o servicios que estén en contante renovación y mejora, que sean atractivos y/o novedosos y que en muchos casos desafíen las normas establecidas en el mercado (se debe considerar que cualquier producto o sistemática de servicio puede ser copiado por nuestros competidores pero dicho problema se reduce si la organización está constantemente innovando y desarrolla una estrategia de liderazgo).

5.     Llevar al cliente donde éste no se imagina. Con el fin de “marcar” una relación especial con los clientes y separarlos de la multitud haciéndolos especiales. El acercar a los clientes a experiencias no esperadas supone uno de los valores añadidos más relevantes (y valorados) de un producto o servicio. La consideración de los clientes junto con los trabajadores son dos de los pilares básicos a atender en su concepto de revolución estratégica.

Citando a uno de los grandes: Tom Peters “una causa superior en una empresa será auténtica cuando posea su alma, inspire su comportamiento, defina sus decisiones… y sea capaz de mantenerle despierto hasta las 4 de la madrugada”.

“La luz eléctrica de Edison no surgió de continuas mejoras de la vela.”

Oren Harari, profesor, escritor y conferenciante experto en estrategia empresarial y liderazgo nacido en Israel y que desarrollo s

u carrera en Estados Unidos.

domingo, 14 de junio de 2015

Los Factores Críticos de Éxito

De un modo resumido los Factores Críticos de Éxito (FCE) se pueden definir como elementos o variables clave de una organización cuyo correcto desarrollo asegura el desarrollo satisfactorio de sus procesos y trabajo*. Su planteamiento se basa en dos premisas fundamentales: la minimización del riesgo y la maximización de los resultados.

Nota*. Una de las definiciones que particularmente más me gustan es la expuesta por Rockart que determina los FCE. como el número limitado de áreas en las cuales los resultados, si son satisfactorios, asegurarán un funcionamiento competitivo y exitoso para la organización.

La determinación correcta de los factores críticos se constituye como elemento clave para delimitar el conjunto de puntos críticos que conforman los procesos (o relaciones entre los mismos incluyendo en muchas ocasiones el correspondiente análisis de la Cadena de Valor de la empresa) de una empresa de cara al planteamiento con éxito de cualquier estrategia empresarial, bien como proyecto individual o como línea general de actuación de toda la empresa, cobrando especial relevancia en la llamada búsqueda de "Océanos Azules", acciones para "Salirse de la Multitud", la aplicación de la diversificación recogida en la "Matriz de Ansoff", la aplicación de la llamada "Innovación Disruptiva" o incluso llegar a "liderar la revolución" tal y como defiende Hamel.

La primera mención a los factores críticos de éxito corresponde a los años ´60 donde Ronald Daniel hacía referencia a la gestión por factores críticos en “Management Information Crisis”, correspondiendo al profesor John F. Rockart la determinación de su concepto en su publicación “Chief Executives Define Their Own Data Needs” en 1979*.

Observación* Rockart inicia su trabajo con la pregunta que, supuestamente, se hace un director después de un largo día de trabajo revisando papeles “¿Por qué tendré yo que tener docenas de informes al mes y, sin embargo, me llega tan poca información de la que realmente necesito para dirigir mi empresa?.

Dentro de sus características que poseen los Factores Críticos de Éxito se pueden observar:

-   Están estrechamente relacionados con la dinámica interna de la empresa: actividades, procesos, organigrama, gestión y disponibilidad de recursos, relación con sus clientes y proveedores; y se encuentran fuertemente influenciados por el entorno económico, social y cultural donde se desenvuelve la empresa.

-  Constituyen elementos vitales de la organización que determinan la supervivencia o competitividad de la entidad a la que se refieren. Su determinación como  variables “que no pueden fallar” delimitan las actuaciones mínimas que la entidad debe controlar y asegurar.

-    Son específicos de cada negocio y empresa por lo cual el éxito de planes, objetivos  o acciones estratégicas específicas de cada organización precisan de su determinación correcta. Muchas empresas efectúan un análisis de su sector y competencia aplicando las Cinco Fuerzas de Porter.

-      Se enmarcan dentro de un marco temporal específico, pues las condiciones cambiantes de los procesos internos de la empresa y actuación de “medio externo” (ambiente, competidores, preferencias de clientes, etc.) obliga a la empresa a su continua revisión.

Tener en cuenta los factores críticos de éxito permite a las Dirección de organización identificar las actividades o procesos en los que debe centrar su atención para mantener o elevar su posicionamiento competitivo (en la búsqueda de la correspondiente Ventaja Competitiva), analizar a sus competidores en relación a los propios factores críticos de éxito y determinar que se puede mejorar en relación a nuestra competencia. De un modo similar al defendido por Kaplan y Norton en su Cuadro de Mando Integral el análisis de los Factores Críticos de Éxito permiten integrar variables del entorno con el trabajo interno desarrollado por la organización convirtiéndose en una herramienta de planificación y gestión.

Los Factores Críticos de Éxito (FCE)

para comprobar la evolución de cada área su control mediante un “criterio de medida” (FCE) al cual se ha determinado un valo               r objetivo a conseguir.

Los Factores Críticos de Éxito más tenidos en cuenta (y estudiados) por las empresas, independientemente de su sector, tamaño, país, etc. son los siguientes:

1.    Liderazgo (muy unido a la credibilidad del líder)

2.    Educación y entrenamiento del equipo

3.    Soporte de la Alta Dirección

4.    Metas y Objetivos Claros

5.    Compromiso y Motivación del equipo

6.    Comunicación interdepartamental

7.    Cooperación interdepartamental

8.    Orientación para satisfacer al cliente

Los Factores Críticos de Éxito se constituyen en indicadores que varían de una empresa a otra y que se encuentran muy relacionados con su cultura empresarial, pero que deben ser abordados para garantizar que la entidad opere con una eficiencia óptima. El proceso que nos lleva a la determinación de los FCE y la determinación de la metodología de su medición es tan importante como las estrategias definidas por la empresa por lo cual los recursos y el tiempo que se dedique resulta clave para el éxito de cualquier empresa.

 Fuente Benavidesvalores.blogspot